Seit unserer Kindheit lernen wir durch Spiel oder spielerisches Gestalten. Dies hat uns in Teilen zu dem gemacht, was wir heute sind – unsere Entwicklung eben. Und diese Entwicklung ist uns ganz am Anfang unseres Lebens leicht gefallen. Niemand von uns hat im Alter von vier oder fünf Jahren überlegt, ob sein selbstgemaltes Bild „schön oder nicht schön“ war. Heute sieht das zuweilen schon ganz anders aus. Fragt man zu Beginn von Veranstaltungen die Teilnehmerschaft, womit sie in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen bei Workshops gemacht hat, dann lautet die Antwort häufiger „Rollenspiele“ und irgendwelche sonstigen „Spielchen“. Was muss da passiert sein, dass es zu so großer Ablehnung kommt? Ich finde dies nicht nur schade, sondern auch gefährlich. Denn aus meiner Sicht sind leichte und spielerisch angelegte Elemente bei Workshops zur Weiterentwicklung eines Prozesses elementar! Und damit beschäftigen sich diesmal meine GedankenÜber. Beginnen wir zuerst mit den negativen Erfahrungen der Menschen, die ich zum Teil nachvollziehen kann. Auch ich saß …

Immer wieder lese oder höre ich davon, dass es im Change (Management) darauf ankommt, die Dringlichkeit der Veränderung herauszustellen und allen vor Augen zu führen. Ist dies erst einmal gelungen, dann ist der Change schon fast geschafft, nur noch kurz raus aus der Komfortzone, durch das Tal der Tränen und schon sind alle froh und glücklich in der neuen Welt angekommen. Begleitende von Veränderungsprozessen, verzeiht mir bitte an dieser Stelle meinen Sarkasmus. Dem sogenannten „sense of urgency“ wurde meines Wissens erstmals in der Pinguin-Geschichte von Kotter1 richtig viel Aufmerksamkeit geschenkt. Dort ging es darum, der Mehrheit und auch den „Meinungsmachern“ der Bewohner einer Pinguinkolonie zu vermitteln, dass der Eisberg, auf dem sich alle befinden, sich allmählich auflöst und damit der eigene Lebensraum gefährdet war. Nur wer dies als Wahrheit akzeptierte, war auch bereit, eine gefährliche Reise durchs Meer zu einem anderen, neuen Eisberg hin, zu unternehmen. So die Geschichte die ein Change-Bestseller wurde. In vielen auch mir bekannten Unternehmen …

„Nichts gesagt ist gelobt genug“, lautet die allseits bekannte Formel des schwäbischen Lobs. Oft wird es augenzwinkernd genutzt, wenn man mit dem Management zum Thema eigenmotiviertes Engagement im Gespräch ist. Es ist gerade so, als sei es das Normalste auf der Welt, dass alle Mitarbeitende mit Arbeitsbeginn hochmotiviert zu Werke gingen und es den Arbeitstag dauerhaft blieben.Nun, dem ist meiner Ansicht nach nicht so. Dies zeigt sich schon in der Wissenschaft – hier hat es doch die „Theorie X–Y“ von Douglas McGregor* aus dem Jahr 1960 geschafft, bis heute herangezogen zu werden, um die Grundmotivation von Menschen in Unternehmen zu deuten. Doch ist, wie in der „Theorie X–Y“ beschrieben, die Abneigung gegen die Arbeit wirklich grundsätzlich und natürlich gegeben? Oder gibt es nicht manchmal auch „gute Gründe“ oder „Hintergründe“ dafür? Eigentlich ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass so wenig gelobt wird bzw. man negativ über den Menschen denkt. Hand aufs Herz, wer hat nicht schon einmal in seiner Schulzeit …

„Lieber holprig gestartet als elegant gewartet“ oder „Machen ist wie Wollen, nur krasser“ waren die Slogans, die ich während meiner ersten Camps für New Work oder Agilität kennengelernt habe. Es herrschte wirklich Aufbruchstimmung, fast schon revolutionär – alles Gewesene war unglaublich altmodisch, sperrig und wahnsinnig langsam. Genauso verhielt es sich mit dem Ausspruch „Einfach mal machen“. Er steht im Gegensatz zum planerischen Ansatz oder langatmiger Abstimmungsprozesse. Jeder Versuch eines koordinierten Vorgehens oder Bearbeitens stand damals dann sofort unter dem Generalverdacht des verstaubten oder veralteten Denkens und Handelns. Gerade Organisationen, die stark hierarchisch aufgestellt waren oder eine ausgeprägte Abstimmungskultur, standen zu dieser Zeit in der Kritik, wurden als Dinosaurier betitelt und waren dem Untergang geweiht. Die Reaktion seitens des (Top-)Managements bestand oft in rigorosen Versuchen Wege der stärkeren Beteiligung von oben „anzuordnen“ bzw. stark zu postulieren, im Sinne von „Wir müssen agiler werden!“ Leider führte dies meiner Ansicht nach im Ergebnis oft zu mehr Schaden als Nutzen. Wieder einmal durfte …

In diesem Blogbeitrag möchte ich mich wieder einmal mit einem Thema zu Agilität beschäftigen. Für mich ist diese Arbeits- und Denkweise wichtiger denn je. Und die zum Teil in den sozialen Medien vorzufindenden Abgesänge kann ich überhaupt nicht teilen. Ich frage mich dann eher, woher solche Reaktionen oder Stimmungen kommen können, und ob etwas dagegen unternommen werden kann. Dazu hier nachstehend meine „GedankenÜber“. Viel zu oft erfahre ich im Austausch mit Menschen, die in agilen Prozessen oder Projekten arbeiten, dass die erwartete Geschwindigkeit sie überfordert. Lieferdruck, ständig wechselnde Aufgabenstellungen und dazu noch das Dilemma nur mit einem bestimmten Anteil der Arbeitszeit im agilen Kontext unterwegs zu sein, wird mir dabei oft genannt. Natürlich werden mir jetzt alle „Agil (Aus-)Gebildeten“ vorhalten, dass es eben ganz anders sein muss. Da kann ich nur mit „stimmt“ antworten. Schon im Manifest für Agile Softwareentwicklung heißt es: „Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit …

Neulich habe ich ein Reel angeschaut, bei dem eine Person am Telefon sagte: „Was wollen Sie jetzt – den Chef sprechen oder jemand der Ahnung hat?“ Die Weiterleitung an Freunde aus meinem Netzwerk brachte mir viele „Likes“ ein. Einerseits schön, aber eigentlich doch auch traurig. Scheint es doch so zu sein, dass viele diese Thematik kennen.[Kritiker könnten jetzt auch sagen, dass ich einmal mein Netzwerk checken sollte (Selbstironie aus)]Die spannende Frage ist doch aber, wie kommt es dazu? Wieso gibt es ein Dilemma zwischen Hierarchie und Kompetenz? Und ist es eigentlich ein Dilemma bzw. muss es eins sein? Meine GedankenÜber beschäftigen sich also diesmal mit der Frage, wer letztendlich Entscheidungen für was treffen sollte. Mit der Einführung von Produktionsprozessen, wie z.B. Fließbandarbeit hat sich die Zusammenarbeit von Menschen gewandelt. Mir ist bewusst, dass diese Aussage sehr generalisierend ist – zugleich möchte ich jetzt hier nicht in vertiefende, wirtschaftshistorische Betrachtungen einsteigen. Also, um die neuartigen Arbeitsprozesse gestalten zu können, wurde …