„Lieber holprig gestartet als elegant gewartet“ oder „Machen ist wie Wollen, nur krasser“ waren die Slogans, die ich während meiner ersten Camps für New Work oder Agilität kennengelernt habe. Es herrschte wirklich Aufbruchstimmung, fast schon revolutionär – alles Gewesene war unglaublich altmodisch, sperrig und wahnsinnig langsam. Genauso verhielt es sich mit dem Ausspruch „Einfach mal machen“. Er steht im Gegensatz zum planerischen Ansatz oder langatmiger Abstimmungsprozesse. Jeder Versuch eines koordinierten Vorgehens oder Bearbeitens stand damals dann sofort unter dem Generalverdacht des verstaubten oder veralteten Denkens und Handelns. Gerade Organisationen, die stark hierarchisch aufgestellt waren oder eine ausgeprägte Abstimmungskultur, standen zu dieser Zeit in der Kritik, wurden als Dinosaurier betitelt und waren dem Untergang geweiht. Die Reaktion seitens des (Top-)Managements bestand oft in rigorosen Versuchen Wege der stärkeren Beteiligung von oben „anzuordnen“ bzw. stark zu postulieren, im Sinne von „Wir müssen agiler werden!“ Leider führte dies meiner Ansicht nach im Ergebnis oft zu mehr Schaden als Nutzen. Wieder einmal durfte …

In diesem Blogbeitrag möchte ich mich wieder einmal mit einem Thema zu Agilität beschäftigen. Für mich ist diese Arbeits- und Denkweise wichtiger denn je. Und die zum Teil in den sozialen Medien vorzufindenden Abgesänge kann ich überhaupt nicht teilen. Ich frage mich dann eher, woher solche Reaktionen oder Stimmungen kommen können, und ob etwas dagegen unternommen werden kann. Dazu hier nachstehend meine „GedankenÜber“. Viel zu oft erfahre ich im Austausch mit Menschen, die in agilen Prozessen oder Projekten arbeiten, dass die erwartete Geschwindigkeit sie überfordert. Lieferdruck, ständig wechselnde Aufgabenstellungen und dazu noch das Dilemma nur mit einem bestimmten Anteil der Arbeitszeit im agilen Kontext unterwegs zu sein, wird mir dabei oft genannt. Natürlich werden mir jetzt alle „Agil (Aus-)Gebildeten“ vorhalten, dass es eben ganz anders sein muss. Da kann ich nur mit „stimmt“ antworten. Schon im Manifest für Agile Softwareentwicklung heißt es: „Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit …

Neulich habe ich ein Reel angeschaut, bei dem eine Person am Telefon sagte: „Was wollen Sie jetzt – den Chef sprechen oder jemand der Ahnung hat?“ Die Weiterleitung an Freunde aus meinem Netzwerk brachte mir viele „Likes“ ein. Einerseits schön, aber eigentlich doch auch traurig. Scheint es doch so zu sein, dass viele diese Thematik kennen.[Kritiker könnten jetzt auch sagen, dass ich einmal mein Netzwerk checken sollte (Selbstironie aus)]Die spannende Frage ist doch aber, wie kommt es dazu? Wieso gibt es ein Dilemma zwischen Hierarchie und Kompetenz? Und ist es eigentlich ein Dilemma bzw. muss es eins sein? Meine GedankenÜber beschäftigen sich also diesmal mit der Frage, wer letztendlich Entscheidungen für was treffen sollte. Mit der Einführung von Produktionsprozessen, wie z.B. Fließbandarbeit hat sich die Zusammenarbeit von Menschen gewandelt. Mir ist bewusst, dass diese Aussage sehr generalisierend ist – zugleich möchte ich jetzt hier nicht in vertiefende, wirtschaftshistorische Betrachtungen einsteigen. Also, um die neuartigen Arbeitsprozesse gestalten zu können, wurde …

In einer Zeit nach Corona, in denen sich die Trends Great Resignation* und Quiet Quitting** die Klinke in die Hand geben, titelt t3n (Magazin für digitales Business) im Sommer 2023 auf seiner Onlineplattform: „Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs“! Man kann als Organisation, deren Ausrichtung durch Führungskräfte initiiert wird, solche Aussagen und Phänomene ignorieren oder sich selbst hinterfragen. Fakt ist, dass das gelebte Führungsverhalten Einfluss hat. Aber, wie viel Verantwortung tragen Führungskräfte für die Leistung und auch die Verbundenheit der Mitarbeiterschaft? Warum ist das vielleicht so und was kann dagegen unternommen werden? Studien untermauern schon seit vielen Jahren, dass das Führungsverhalten einer der zentralen Faktoren für die Bindung und das Engagement der Mitarbeiterschaft ist. Zwar möchte ich jetzt Führungskräfte nicht alle über einen Kamm scheren, aber gerade individuell abweichendes Verhalten zeigt, dass es immer eine sogenannte Führungskultur in Organisationen gibt (also auch ohne diese explizit auszurufen). Dabei betone ich immer, dass Kultur keine Wertung (i.S.v. gut oder schlecht) hat. …

Meine Wahrnehmung mag mich täuschen, aber ich habe den Eindruck, dass es mehr und mehr Stellen für Changer** in deutschen Unternehmen geschaffen werden. Zwar erscheint es mir nicht so, dass die Profession Change-Management den gleichen Stellenwert wie Prozess- oder Projekt-Management bekommt, aber immerhin. Vor rund 10 Jahren waren solche Stellen oder die Disziplin äußerst exotisch und oft mit dem „Gut-Mensch-Alle-haben-sich-lieb-Typen“ verknüpft. Da hat sich doch etwas verändert, cool! Begriffe wie Veränderung, Organisationsentwicklung, Change oder Transformation sind fest im Vokabular des Top-Management verankert. Die Sinnhaftigkeit oder auch Notwendigkeit sich zu wandeln ist gefühlt so groß wie nie. Googelt man dann aber einmal nach „Erfolgsquoten“ von Change-Prozessen, blickt man auf ernüchternde Zahlen, welche im Bereich von 25% bis 60% liegen. Auch wenn man solche Zahlen immer mit Vorsicht genießen sollte (gem. dem Grundsatz traue nie einer Studie/Statistik, die du nicht selbst erstellt hast), so decken sie sich mit meinen Eindrücken aus persönlicher Erfahrung und Gesprächen mit anderen erfahrenen Changern. Kurzum, in …

Wenn es auch nicht mehr das aktuellste Instrument oder die neueste agile Praxis ist, wird meines Wissens nach Delegation Poker immer noch angewandt bzw. eingeführt. In vielen Büchern oder auch in Internetforen wird es gerne als Einstiegsmöglichkeit zur Entwicklung von Selbstorganisation im Bereich „New Work“ oder „Agilisierung“ angeführt. In diesem Blogbeitrag möchte ich gerne dieses Tool als Beispiel nutzen, um daran aufzuzeigen, dass nur eine Methode eben nicht ausreicht, um wirkliche Selbstorganisation zu etablieren. Das Gegenteil kann sogar der Fall sein. Delegation Poker, so weit ich weiß, wurde durch Jurgen Appelo mit seinem Buch „Management 3.0“ in die Arbeitswelt gebracht. Es geht verkürzt dabei darum, dass über unterschiedliche „Delegation Level“ die Verantwortlichkeit und der Verantwortungsrahmen für die Menschen in einer Organisation festgelegt wird. Ein Beispiel dafür könnte sein, dass ein Team bei Recruiting-Prozessen von der Führungskraft um Rat zu deren Meinung über die jeweilige Bewerbung gebeten wird (Level: Befragen). Oder als anderes Beispiel, dass das Team selbst ihre Urlaubsorganisation …